Innovatie: verschillende vruchten aan één boom

Financiële instellingen moeten niet alleen nadenken over hoe zij hun klanten nu van dienst zijn maar ook hoe dit morgen – en alle dagen daarna – beter kan. Dit gaat verder dan stapsgewijze, incrementele veranderingen; zij moeten ook op zoek gaan naar volledig nieuwe diensten die de manier waarop onze klanten over ons denken en onze capaciteiten benutten, veranderen.

Nieuwe horizonnen

In The Alchemy of Growth leggen Baghai, Coley en White uit dat effectieve innovatie vanuit drie verschillende horizonnen moet worden benaderd. Ondernemingen moeten hun inspanningen op het gebied van innovatie zodanig structureren dat elke horizon goed tot zijn recht komt. Wat zijn deze drie horizonnen?

• Horizon 1

   

  betreft de verdediging en uitbreiding van bestaande activiteiten. Innovatie die leidt tot incrementele veranderingen van bestaande diensten en het snelst effect sorteert.

• Horizon 2

   

  betreft het werken aan nieuwe kansen. Op dit niveau wordt gekeken naar producten en diensten waaraan klanten misschien niet direct denken bij ons bedrijf maar die wel een natuurlijk verlengstuk van onze bestaande activiteiten vormen.

• Horizon 3

   

  is een verkenningstocht naar grensverleggende innovatie tot ver buiten het huidige bedrijfsmodel. Dit brengt vaak een bepaalde onzekerheid met zich mee – je weet vooraf niet precies wat het effect van de innovatie zal zijn maar wat je wel weet, is dat je op verkenning moet gaan.

Wanneer is innovatie succesvol?

Wanneer is innovatie succesvol? Binnen horizon 1 moeten ondernemingen hun klanten ongeveer elke drie maanden verrassen met incrementele verbeteringen die iets toevoegen. Zo geeft een onderneming ervan blijk oog te hebben voor wat er bij klanten leeft en wordt de continuïteit gewaarborgd. Minstens één keer per jaar moet een onderneming komen met een innovatie binnen horizon 2 – een innovatie waarmee het bedrijfsmodel verder wordt doorontwikkeld. Innovatie binnen horizon 3 heeft een veel lagere frequentie maar een onderneming moet hieraan wel werken: zo wordt immers in een vroegtijdig stadium een duidelijk signaal afgegeven dat de onderneming een serieuze speler is in een speelveld met geduchte concurrenten. Via innovatie binnen horizon 3 kunnen ondernemingen laten zien waar zij voor staan.

Het is van cruciaal belang om de voor ‘Verandering’ en ‘Onderzoek & Ontwikkeling’ beschikbare middelen evenwichtig over de drie horizonnen te spreiden. Dit zal voor elke onderneming anders zijn. Voor financiële instellingen als ABN AMRO is de volgende verdeling een goed uitgangspunt: 70% aan horizon 1, 20% aan horizon 2 en 10% aan horizon 3. Deze verdeling waarborgt dat voldoende aandacht wordt besteed aan incrementele verandering die voor onze bank directe voordelen oplevert, terwijl er ook ruimte is voor innovatie die leidt tot exponentiële verandering.

Een betere fruitboom planten

Werken aan innovatie vanuit deze drie horizonnen kun je vergelijken met het kweken van verschillende vruchten aan één boom. Fysiek gebeurt dit natuurlijk niet maar wel op het vlak van gedachtevorming, planning en inzet. De medewerkers die aan de drie horizonnen werken, zijn vaak heel verschillend in die zin dat hun belangen, kennis en vaardigheden uiteenlopen. Samenstelling, structuur, leiderschap en werkwijze van deze teams kunnen dus onderling sterk afwijken. Om tegelijkertijd effectief aan alle drie de horizonnen te werken, is het zaak dat we deze verschillen helder op ons netvlies hebben en daarmee rekening houden.

Iedereen moet de juiste instelling, vaardigheden, werkwijze en leiderschapstijl hebben. Binnen horizon 1 is een goed inzicht in de huidige wensen en behoeften van klanten en in ondernemingskansen nodig. Binnen horizon 2 en 3 staat echter het vermogen centraal om zaken opnieuw te ontdekken en de grens op te zoeken. Voor horizon drie zijn er geen business cases beschikbaar – alleen een inventarisatie van de vrijwel onbeperkte mogelijkheden.

Buiten vaste kaders

Voor daadwerkelijke innovatie is meer nodig dan even snel een Innovation Lab bouwen. Het vereist een bedrijfsbrede cultuuromslag. Ondernemingen moeten berekend zijn op de verstorende werking waarmee het innovatieproces onvermijdelijk gepaard gaat. Een belangrijk aspect hierbij is te accepteren dat de mensen die aan de drie horizonnen werken, een onderling sterk afwijkend profiel hebben. Vervolgens komt het erop aan dat voldoende tijd en middelen worden vrijgemaakt om iedereen gemotiveerd en betrokken te houden. Ondernemingen moeten investeren in trajecten waarin zij echt geloven en innovatie binnen alle drie de horizonnen stimuleren.